HERRAMIENTAS ESTRAT�GICAS DE GESTI�N
������������������������������ Competitividad, globalizaci�n de la econom�a, ventajas competitivas, mejora de la calidad, outsourcing, reducci�n de costes, misi�n y cultura empresarial y muchos otros t�rminos similares est�n� habitualmente en boca de directivos, pol�ticos y periodistas cuando se refieren y discuten sobre el mundo empresarial actual.
����������������������� Las empresas se mueven hoy en d�a en un entorno extremadamente dif�cil en el que son muchos y muy valiosos los competidores que adem�s se act�an en un entorno turbulento y cambiante.
����������������������� Las barreras econ�micas entre los pa�ses van desapareciendo y hoy en d�a, en un mercado �nico cada vez tiene un sentido m�s equ�voco hablar de�� importaciones y exportaciones.
����������������������� Paralelamente a la disoluci�n de las fronteras entre pa�ses, dentro de la empresa la jerarqu�a toma un significado diferente al tradicional, r�gido y piramidal y se hace m�s permeable.
����������������������� En este manual hacemos un recorrido por aquellos conceptos que definen la empresa y que son base de la gesti�n y de la toma de decisiones.
����������������������� Daremos en primer lugar una visi�n sencilla y clara del entorno empresarial empezando por el propio sistema econ�mico, el libre mercado, y siguiendo por las l�neas definitorias de la empresa como su cultura, sus objetivos estrat�gicos o su misi�n.
����������������������� Todav�a dentro del primer bloque estudiaremos los elementos que sit�an a la empresa en el mercado y sus puntos de contacto con el resto de los sectores del mercado y de las empresas del sector como ser� el marketing, lengua franca entre las empresas y de las empresas con los consumidores.
����������������������� En el segundo bloque estudiaremos las herramientas de an�lisis de las empresas, las l�neas b�sicas de las finanzas, las contabilidades y su relaci�n interna, la selecci�n de inversiones.
����������������������� Seguidamente repasaremos dos vectores cualitativos b�sicos en la gesti�n actual de las empresas. El factor humano y su encaje en la organizaci�n, par�ndonos en el estudio de los contratos, las n�minas y los seguros sociales.
����������������������� Por otra parte y como segunda influencia en la moderna gesti�n de empresas se encuentra la calidad total, es decir la revisi�n de las actividades de la empresa enfocada a un mejor servicio al cliente.
Ventajas:.
Unidad de acci�n.
Rapidez de decisi�n.
Concentraci�n de la responsabilidad (ventaja s�lo en algunos casos).
Desventajas:.
Las decisiones basadas s�lo en el status, no despiertan la adhesi�n integral. La aceptaci�n es d�bil.
Por lo mismo no provocan la integraci�n de la persona. Se desaprovechan aptitudes e iniciativas
Una orden puede ser bloqueada..
Ventajas:.
Adhesi�n e integraci�n m�s activa.
Desarrollo de la personalidad y aprovechamiento de iniciativas y aptitudes.
Responsabilidad compartida.
Movilizaci�n de energ�as.
Desventajas:.
Puede llegar a ser un procedimiento m�s lento, que desde luego requiere saber decidir en grupo.
Mal interpretado, puede engendrar debilitamiento de la autoridad.
Cuando no existe un nivel de conocimiento de la tarea a realizar por el empleado es contraproducente.
Bajo estas dos formas de mando, laten dos filosof�as distintas, seg�n los supuestos que tengan los l�deres de su fuente de poder o autoridad y la naturaleza humana.
El estilo autoritario se basa en la hip�tesis de que el poder de los l�deres se deriva de la posici�n que ocupan y en que la gente es intr�nsecamente floja o poco confiable (Teor�a X). El estilo democr�tico supone que el poder de los l�deres lo confiere el grupo que han de guiar, y que b�sicamente la gente pude dirigirse sola y ser creativa en el trabajo si su motivaci�n es apropiada (Teor�a Y). Como resultado en el estilo autoritario todas las pol�ticas las determina fundamentalmente el l�der; en el estilo democr�tico, las pol�ticas est�n abiertas a discusi�n y decisiones del grupo.
Vamos a continuaci�n a darnos unas directrices generales v�lidas para establecer una eficaz relaci�n de mando.
Veamos como un mando puede conducir conscientemente a su equipo, esto es, como puede mejorar las relaciones en el trabajo entre sus colaboradores y �l mismo.
D�gale lo que se espera de �l.
Ind�quele el modo de perfeccionarse.
Preste atenci�n a los trabajos extraordinarios o excepcionales.
Felicite inmediatamente.
Si es posible ind�queles los motivos.
Persu�dales a que acepten los cambios.
Busque las aptitudes no utilizadas.
No entorpezca nunca el ascenso de quien lo merezca.
Desarrollemos un poco m�s extensamente cada una de estas reglas.
El Jefe debe indicar a su colaborador en qu� posici�n se encuentra.
Si hace progresos o que le falta hacer para progresar, no s�lo en lo que respecta a la ejecuci�n t�cnica del trabajo, sino tambi�n considerando el conjunto del comportamiento del individuo.
A nadie le gusta sentirse abandonado, por el contrario, todos deseamos saber en la medida de los posible, lo que nuestro jefe piensa de nuestro trabajo.
El modo de actuar ser� como sigue:
Indicar lo que se espera del empleado.
Definir para cada empleado lo que se pretende y espera de �l, esto es fijar un objetivo y saber estimularlo.
Es evidente que este objetivo y los medios a utilizar, var�an no s�lo con cada empleado, con su experiencia y conocimientos, con su car�cter y defectos, sino tambi�n con los medios puestos a su alcance.
Indicarle el modo de perfeccionarse.
Se�alando no s�lo lo que hace bien, sino especialmente lo que hace menos satisfactoriamente.
Al mando le incumbe la misi�n de desarrollar las posibilidades de las personas que est�n bajo sus �rdenes. Reside aqu� uno de los aspectos del papel social del mando.
Esta regla llama la atenci�n sobre la necesidad de intervenir en casos bien determinados.
As� ser� el modo de actuar:
Reunir los hechos con precisi�n.
En este tipo de intervenciones debemos ser muy precisos. Para hacerlo es necesario observar y controlar.
El control debe ser hecho normalmente. Es preciso que el Jefe se asegure de que sus �rdenes son comprendidas, que no sigue una pista falsa y que el trabajo es ejecutado debidamente.
Todo residir�, por lo tanto, en la manera de controlar. Por un lado existe el control hostil, que destruye la confianza y, por otro, el control adecuado, que no hiere y que muestra a todos que el jefe sabe ejercer sus funciones.
Act�e inmediatamente.
Es preciso saber felicitar.
No intervenir �nicamente cuando las cosas van mal.
Es preciso intervenir cuando las cosas van bien.
Manifestar con una sonrisa, con una palabra, con una actitud, que se ha visto el esfuerzo realizado y que se est� satisfecho.
No distribuir felicitaciones en exceso, pues los elogios pierden su valor.
Se precisa saber, igualmente, reprender.
Reprender no significa forzosamente castigar, pero si mostrar que no s� es ciego.
No se debe dejar pasar por alto nada susceptible realmente de sanci�n.
Esto es necesario, porque todo cambio es una amenaza. Todos estamos inconscientemente ligados a esos h�bitos que se encuentran reflejados en nuestras rutinas, siendo dif�cil romper bruscamente con ellos.
En materia de cambios, redise�o de tareas, alteraciones de cualquier tipo, el mando debe ponerse siempre en el lugar de la persona que se dirige.
Modo de actuar:
Si es posible, indicar los motivos.
Esto debe hacerse:
Para no dejar al empleado con la impresi�n de una decisi�n arbitraria.
Para que vea que �l no es una simple �pieza de ajedrez� que se coloca sobre el tablero.
Porque �decir por qu� inspira confianza.
Obtener de �l la aceptaci�n de las alteraciones o cambios.
Para eso es necesario:
Hacer comprender, primeramente, las causas de esta alteraci�n o modificaci�n.
Seguidamente, convencer al empleado de la utilidad del cambio.
En resumen, tratar por tanto de no enga�ar y de mantener la palabra.
La comunicaci�n, proceso que nos permite conectar con otros transmitiendo nuestras ideas, actitudes y decisiones.
Con todo comunicar no es f�cil. El hermetismo, los malentendidos, las distancias conceptuales, los dobles sentidos�., son tantas y tantas barreras que dificultan la comunicaci�n.
Analizaremos esas dificultades que facilitan el fracaso de la comunicaci�n humana. Para ello seguiremos el esquema cibern�tico, dificultades centradas en el emisor, el receptor, el mensaje y el feedback.
Dificultades en el emisor:
El emisor es un individuo con toda la complejidad aptitudinal y de personalidad propias. Las dificultades pueden provenir:
Dificultades en el receptor:
Como persona tambi�n el receptor dispone de un determinado enmarcamiento socio-cultural y de una concreta estructuraci�n de la personalidad. Deberemos considerar:
-���� La formaci�n previa del receptor.
-���� Las relaciones de rol (an�lisis transaccional) que se establecen entre emisor y receptor.
-���� Los prop�sitos con los que recibe la informaci�n.
Para que exista comunicaci�n se necesita que tanto el emisor como el receptor usen el mismo c�digo.
Las dificultades del canal se ven aumentadas por los �ruidos� o dificultades propios del ambiente en el que se desenvuelve la comunicaci�n.
Si el feedback no llega al emisor, la comunicaci�n no existe.
PRINCIPALES ERRORES EN� LA COMUNICACI�N
Si habla s�lo, no conseguir� ning�n resultado. La conversaci�n es su objetivo inicial y para establecer una comunicaci�n bidireccional, necesita crear una relaci�n.
El vendedor que no escucha� las respuestas del cliente, no s�lo parecer� ignorante, sino que tambi�n puede perder informaci�n o se�ales vitales.
Escuchar al cliente y tomar nota, esto �ltimo le ayudar� a� recordar los puntos importantes. Recuerde que debe ser selectivo.
Las preguntas preparadas por adelantado deber�an liberar su mente para escuchar. No tome notas torpemente. Si cree que ha entendido mal un determinado punto, p�dale a su cliente que se lo aclare; si lo aclara en ese momento, podr� evitar una confusi�n posterior. Cuando se refiera a las notas que ha tomado, y desee continuar con una idea, comience la frase con palabras tales como �usted dijo� o �usted ha mencionado antes�. Se pueden emplear esas ayudas para reflexionar sobre un �rea importante, aclarar un punto, o para conducir a otra pregunta abierta.
De tiempo a su posible cliente para contestar y nunca le interrumpa o anticipe lo que vaya a decir, pues no s�lo es grosero finalizar la frase de otra persona, sino que tambi�n interrumpe el hilo del pensamiento del cliente. El cliente puede parecer irracional, (rol de ni�o), pero no le aturda y mant�ngase mentalmente argumentativo, (rol de adulto o de padre). Conc�ntrese en lo que est� diciendo el cliente y no se distraiga con la forma como lo dice o con su propio entorno de trabajo.
La raz�n fundamental por la que los vendedores no consiguen asegurar un pedido o establecer una relaci�n profesional positiva con el cliente es porque fracasan a la hora de rebatir una objeci�n.
Se trata nuevamente de una afirmaci�n que parece obvia. Pero no lo es tanto. Los vendedores son unos optimistas incorregibles. El optimismo los mantiene en pie en su avance a trav�s de las trincheras y en su lucha por mantenerse �arriba�. Pero tambi�n puede adormecerlos en una falsa sensaci�n de seguridad, y provocar en ellos una actitud de complacencia en su trato con los clientes.
Es lo que lleva a los mejores vendedores a suponer que todo va a salir bien. Y a veces es as�. Tendemos a no dar importancia a los problemas, a no fijarnos en los signos que no advierten del peligro. No tenemos en cuenta la objeci�n que puede acabar con todo.
Mucha gente puede llegar a sentirse rechazada personalmente si contesta a una pregunta de forma negativa, o si no le contesta en ese mismo momento.
Si utiliza la empat�a, ponerse en el lugar del otro, puede suavizar ese �no�, es decir, cuando vaya a contestar a una pregunta, atender una reclamaci�n o en cualquier otra situaci�n en la que se espera su respuesta o su gesti�n, trate de ponerse en su lugar, y pensar que es lo que usted har�a si estuviese en su situaci�n.
H�gale entender que realmente le ha escuchado, que le comprende, que lo lamenta, pero que en ese momento no le puede realizar esa gesti�n o contestar a esa pregunta, etc.
Con esto evitar� la �ira� del interlocutor, ya que ella viene muchas veces ocasionada por que la persona se siente ignorada.
Haga sentir a tu interlocutor �importante�.
La autoestima es una pieza psicol�gica fundamental para la venta, si esta falla puede acabar con un buen profesional, pero si se mantiene alta y a punto podremos conseguir grandes logros.
El �xito: Muchos de nosotros nos preguntamos por qu� unas personas tienen �xito y otras no, podr�amos decir que la persona que posee el �xito tiene un alto concepto de s� mismo y la otra persona carece de �l.
Un Profesional con �xito es una persona satisfecha consigo misma, orgulloso de su oficio, entusiasta con su trabajo, que se siente con seguridad ante los dem�s, posee un alto grado de tenacidad, buena capacidad de comunicaci�n y de empat�a, leal con su empresa, sus productos, su direcci�n, sus colegas y sus clientes o interlocutores externos.
Si hablas s�lo, no conseguir�s ning�n resultado. La conversaci�n es tu objetivo inicial y para establecer una comunicaci�n bidireccional, necesitas crear una relaci�n. El operador que no escucha� las respuestas del cliente, no s�lo parecer� ignorante, sino que tambi�n puede perder informaci�n o se�ales vitales.
Escucha al cliente y toma nota, esto �ltimo te ayudar� a� recordar los puntos importantes. Recuerda que debes ser selectivo. Las preguntas preparadas por adelantado deber�an liberar tu mente para escuchar. No tomes notas torpemente. Si crees que has entendido mal un determinado punto, p�dele a tu cliente que te lo aclare; si lo aclara en ese momento, podr�s evitar una confusi�n posterior. Cuando se refiera a las notas que has tomado, y desees continuar con una idea, comienza la frase con palabras tales como �usted dijo� o �usted ha mencionado antes�. Se pueden emplear esas ayudas para reflexionar sobre un �rea importante, aclarar un punto, o para conducir a otra pregunta abierta. Dale tiempo a tu posible cliente para contestar y nunca le interrumpas o anticipes lo que vaya a decir, pues no s�lo es grosero finalizar la frase de otra persona, sino que tambi�n interrumpe el hilo del pensamiento del cliente. Invariablemente, los clientes potenciales objetar�n aduciendo �pretextos�- El cliente puede parecer irracional, pero no le aturdas y mant�nte mentalmente argumentativo. Conc�ntrate en lo que est� diciendo el cliente y no te distraigas con la forma como lo dice o con su propio entorno de trabajo.
La raz�n fundamental por la que los vendedores, y en especial los televendedores, no consiguen asegurar un pedido es porque fracasan a la hora de rebatir una objeci�n. Se trata nuevamente de una afirmaci�n que parece obvia. Pero no lo es tanto. Los vendedores son unos optimistas incorregibles. El optimismo los mantienen en pie en su avance a trav�s de la trincheras y en su lucha por mantenerse �arriba�. Pero tambi�n puede adormecerlos en una falsa sensaci�n de seguridad, y provocar en ellos una actitud de complacencia en su trato con los clientes. Es lo que lleva a los mejores vendedores a suponer que todo va a salir bien. Y a veces es as�. Tendemos a no dar importancia a los problemas, a no fijarnos en los signos que no advierten del peligro. No tenemos en cuenta la objeci�n que puede acabar con todo.